管理三化:支撑企业高质量发展

——数字经济时代下数据化、网络化、智能化的管理变革

日期:2019-03-20  作者:王健 张林强  来源:局党宣 、企划部  浏览:4760      【

2月27日,中铁电气化局集团公司召开2019年首次管理体系建设推进会,标志着集团公司在信息化建设领域再次提速进入到项目实施建设的关键阶段。至此,集团公司自2017年开始启动的信息化管理实践活动已完成总体框架规划、管理信息收集和评审、标准规范体系、整体管理体系规划等基础工作,并形成实施性的推进方案,为2019年底数据化、网络化、智能化的信息化管理体系上线试运行奠定了坚实基础。


集团公司2017年度及2018年上半年经济活动分析暨全面管理实验推进会议。


刚刚走过的2018年,集团公司迎来中国电气化铁路建设和集团公司发展60周年,各项经济指标再创历史新高,完成新签合同额658.88亿元,实现企业营业额368.62亿元,实现利润总额12.5亿元。伴随着企业体量和规模的高位扩张发展,一场以管理制度化、制度表单流程化、表单流程信息化(简称“管理三化”)为核心的深刻管理变革也在轰轰烈烈地开展。向管理要出路、向管理要效率、向管理要效益在企业高质量发展形势下显得前所未有的迫切

向管理要出路:互联网+管理,释放数据对企业高质量发展的放大、叠加、倍增作用

“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。”虽是一则小寓言故事,确是一个自古至今都亟需研究和破解的难题。给出破解难题的妙方也是众说纷纭,有的说是领导力问题,有的说是执行力问题、有的说是目标激励问题,总之:一个没有管理的组织没有出路。

集团公司历来高度重视管理创新,2016年开展“抓基础、强管理、上水平”专项活动,2017年实施 “项目管理实验年”,2018年实施的“深化管理实验年”,特别是2019年集团公司将通过“信息化建设提升年”活动,将管理实验活动推向高潮,集智聚力推进“管理三化”落地,实现组织机构规范化、标准化,规章制度表单化、信息化,管控职能流程化、节点化。其实,早在2015年,集团公司就开始推进全面精细化管理,共历时6个月时间完成了集团公司历史上最大规模和最大范围的企业全面管理和项目管理制度完善,对各项管理制度进行了一次全面修订和审核,初步形成了符合集团层级职能定位和管理实际的1.0版制度体系。

仅仅三年过去,以BIM、云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能、5G等技术变革为依托的信息化建设正在更加深刻改变着传统的管理思维、管理手段。共享单车、移动支付、无人港口、智能工厂等当下的市场“网红”,正在掀起数字经济时代下的管理思维甚至是商业模式的变革。据公开资料显示,随着近几年互联网、移动互联网加速对工业制造、金融、保险、物流等传统产业的影响,信息化正在成为企业应对市场挑战,合理配置资源,推进产业转型升级,破解发展瓶颈的重要驱动力,甚至个别企业在激烈的市场竞争中以信息化为“武器”实现“弯道超车”。

集团公司顺应信息化发展趋势,积极探索“互联网+”管理模式和生产模式,率先在中国中铁范围内推进“管理三化”实践,集团公司机关22个主要部门、24个子分公司全程参与,并经过6个多月时间自上而下、上下联动的管理信息和流程收集及评审,共梳理出102个业务子系统,收集业务事项1256项、2918个业务表单、787个业务流程。在此基础上,初步完成应用系统建设架构,正在加紧开展信息化蓝图设计规划工作,一个覆盖集团公司“六位一体”全产业链、覆盖集团公司、子分公司、分支机构(项目部)各层级的信息化管理系统正在搭建,大数据有望更好发挥在优化资源配置、组织决策分析、商业模式创新、组织机构扁平化等多方面的优势。


集团公司施工项目管理经验交流会暨全面管理实验室活动动员会。


向管理要效率:打破信息孤岛,形成“4+1”管控平台,释放1+1>2的管理效果

在一个集勘察设计、科研开发、工程建设、工业制造、试验检测、工程监理、物贸物流、运营维管、房地产开发、投融资“十位一体”的大型企业集团开展全方位的“管理三化”,涉及范围之广、任务之重、难度之大、时间之紧,在集团公司60年来的管理实践中尚属首次。然而对于一个几百亿甚至未来千亿级“身家”的企业组织来说,没有效率的管理,只能使企业粗放扩张、外强中干,在走过一甲子风雨历程的大型企业集团来一场效率革命,才能够重整行装阔步前行。

数字经济时代发展的车轮滚滚向前,转型升级高质量发展的使命任务刻不容缓,市场发展的机遇和挑战时不我待。面对企业发展的形势和任务,集团公司主要领导高瞻远瞩,高度关注企业管理创新实践。集团公司党委书记、董事长韦国强调:“要向管理要效益,在降本增效上取得新进展。加快推进‘管理三化’工作,积极推动人工智能和信息化的应用,全面提高企业的运营效率。”集团公司总经理李爱敏提出:“要全力推进集团公司‘管理三化’工作,建设集全业务系统的全过程管理总平台和涵盖所属单位全业务管理子平台为一体的管理信息化平台。”

先是“头脑风暴”,大胆解放思想。自2017年集团公司“管理三化”正式启动以来,集团公司副总经理、总经济师刘保顺作为分管领导深感责任重大,以时不我待的劲头儿全力以赴,审定方案、组织评审、制定计划、协调资源,同时又要先学一步,统筹好顶层设计,先后组织召开各类推进会、研讨会、评审会百余次,每次会议都要进行一场“头脑风暴”,都要来一场思维方式的较量,都会上演一番“唇枪舌战”。触动利益比触动灵魂更难,只有打破利益藩篱,破除守旧观念,才能正视问题,敢于自我革命,确保持续创新。经过激烈的讨论,全集团逐步统一思想,管理“三化”整体方案也不断调整完善,应用层面的框架结构逐步显现。

再就“系统思维”,做好顶层设计。集团公司将“管理三化”这一管理实验活动项目化,建立了信息化建设领导小组,集团公司企业策划部作为牵头组织部门精细谋划,统筹安排,不断调整优化方案,同时集团公司新成立信息技术中心专门承担全集团信息化软硬件建设,聘请专业管理咨询公司进行全过程业务指导,建立了三个职能组和涵盖生产经营、综合管理、党群业务等13个业务小组,明确职责和相关推进计划,编制总体框架方案,制定实施路线图。在调研论证后,集团公司各业务部门率先启动工作,梳理本业务系统规章制度和管理流程,以全面建设信息化为目标,建立涵盖数据代码开发、交互访问、流程设计等12项信息化标准体系,实现组织机构、职能岗位、流程标准、表单标准、数据标准的“五个统一”,为集团公司拥有首个自主知识产权的信息化管理成果奠定了基础。

打破“信息孤岛”,推动上下联动。在集团公司职能部门梳理完成管理业务流程体系的基础上,集团公司所有实体单位在集团公司现有成果基础上,全面深度梳理各自业务流程,成立了工程综合类、工程专业类、工业类、运管类、专项企业类5个企业小组,分类实施,整体推进。深入整合软硬件系统,梳理、改造既有的施工生产管理平台、项目成本管理系统、OA办公系统、物资管理平台等22个系统管理平台,并根据不同情况分门归类,制定具体改造实施方案,最终利用标准化体系进行整合,在完善各业务板块信息系统的基础上,构建标准统一的业务管控及应用体系,打破信息孤岛,实现数据的就源输入 、互联互通,消除重复工作、减少冗余数据,提高效率、优化管理成本,也为开展大数据智能化分析提供基础。

建设“管控平台”,实现信息集成。根据集团公司“管理三化”建设总体方案,此次管理变革不局限于现有的制度和流程,总体设计面向2020年运行的2.0版管理体系,运用信息化系统搭建“4+1”管理模式,更加高效地发挥好集团公司管控层,子分公司主责层,项目部等分支机构执行层,作业队操作层,劳务、技术、设备资源等基础服务资源配置平台的作用,将各部门单体应用的各类信息化系统进行集成整合,形成数据服务平台、业务管理平台、资源配置平台、生产运营平台等管理平台。各层级业务管控平台搭建后,再按专业能力和流程进行平台整合,将各类系统产生的数据收集起来,以大数据的方法进行汇总、挖掘、对比和分析,为各个层级的管理和业务改善提供数据支撑,从而反向推动业务流程运作优化、企业管理体系和制度优化、组织结构优化以及战略目标的执行和修正。通过最后的信息化集成,为后期及时适应企业管理实践发展推进系统优化升级提供保障。


集团公司管理三化信息成果收集推进会。


向管理要效益:管控措施和功能节点化,推进管理过程监控,实现降本增效持续发展

现代企业管理的核心是价值管理。如何促进企业建立以价值管理为核心的企业战略并确保其高效执行,是管理创新实践必须解决的又一难题。

集团公司管理“三化”通过管理模式调整和组织优化,着重通过建立企业管控体系并提升生产运营的价值,将企业内部资源和外部资源进行整合,为企业生产运营提供资源管理服务。同时,更加注重管控措施和管理功能节点化,就是根据异常管理原理为管控标准在各项业务流程核心节点设置监控跟催、质量评价、绩效考核等功能,从而达到节省管理运营成本,增强组织机构运转效率,达到持续提升企业效益的目标。

业务过程监控跟踪。根据“管理三化”应用框架设计,通过流程监控跟踪功能,任何业务运行过程中,上级管理者随时随地可以有效了解各管理层级、各部门、各岗位的工作运行状态。这样一来,集团公司各项业务运行过程将首次实现透明化,对于超时办理的流程,系统将以消息、邮件、短信等方式进行催办提醒,为管理人员提供流程运行监督工具,及时进行管控调整,保障业务流程线上的正常有效运行,从而大幅提高企业的运转效率。

工作绩效考核功能。建立覆盖所有管理层级、所有员工的信息化绩效评价体系。在这一新的体系下,在每一项业务完成后,系统会对工作人员及时、有效评分,最终进行归档分析,再通过数据分析计算员工的福利薪酬以及部门绩效考核兑现,也为员工职业规划提供数据参考,从而使“能者上,庸者下,平者让”的选人用人机制更加科学有效

“管理三化”系统还将搭建共享型知识库。通过构建一套完整的知识收集、管理、共享的知识结构体系,对各种形式的知识按照一定方法进行分类、存储,对隐形和显性的智慧成果进行统一管理,便于知识共享和持续积累,持续提升企业核心竞争力。

根据“管理三化”推进实施计划,集团公司将以“信息化建设提升年”为活动载体,组织开展系统建设筹划和项目招标,完成设计开发和模拟测试,先进行试点单位系统试运行再推进首批管理成果上线,确保年底具备信息化管理体系正式运行条件。届时,集团管理制度与信息化系统深度融合,信息化全面融入集团公司管理、生产、经营、党建活动等各项中心工作,有效提升管理效率,优化组织结构,降低管理成本,管控企业风险,引领企业全面进入“管理三化”2.0版管理体系时代,推进集团公司高质量发展。